近日来，LVMH收购Dior、Coach兼并Kate Spade这些大事件占据了时尚行业的新闻头条，而我却被一篇题为《服装行业的市值老大，为什么是一家代工企业》的文章所吸引。文章讲述了年销售额150亿人民币的申洲国际的故事，这间公司是中国最大的针织服装制造商，是优衣库（Uniqlo）、阿迪达斯（Adidas）、耐克（Nike）、彪马（Puma）的主力供应商，在香港上市的申洲市值达700多亿港币，相比较之下，A股服装上市公司中市值最大的海澜之家为400亿人民币，今年新上市的太平鸟为140亿，上市多年的美邦和报喜鸟分别为100亿和50亿。

        当然，对于年轻的独立设计师而言，市值问题并非讨论的重点，我们在此试图说明的是：无论大小，任何一个成功品牌背后都有一个强大的供应商，譬如苹果在跨过8000亿美元市值的背后有富士康的巨大支持，而3.1 Philip Lim的成功也得益于其首席执行官周绚文（Wen Zhou）一手打理的生产供应链。一个品牌成功需要诸多因素，从理论的角度可以谈4P（即“产品、价格、渠道、促销”），也可以谈5C（即“顾客、成本、便利、沟通、环境），但从实际而言，一个产品做不好的品牌进行再多的市场营销，也很难取得长久的成功，正如当下流行的网红食品，推广可以有套路，产品供应则要拼实力和管理。如果东西确实不好吃，就不会每天大排长龙。

        在中国，一些独立设计师品牌非常善于与媒体和消费者去聊情怀、聊自我表达，但归根结底，最终卖的还是产品，有产品就应该有供应链，但是似乎对于他们而言，谈供应链管理的话题似乎太宏大，以至于无从谈起。就目前观察而言，许多设计师品牌的操作还处于手工作坊的阶段，管理尚未及一些小服装厂来的有效率，很难想象这样的设计师品牌如何能脱颖而出，怎么能领导时尚潮流。

        许多设计师品牌有着“定价高、折扣高、起订量高”的三高通病，归根到底是其产能和销量没有跑起来，这需要时间和客户积累。同时与供应商的合作也需要慢慢磨合，申洲国际也不是一日建起的庞大帝国。常常设计师们容易抱怨：没有工厂愿意合作。而其实，就我所知，市面上已经有不少大工厂非常愿意与设计师品牌尝试合作，譬如：晨风集团就向陈安琪（Angel Chen）、王逢陈（Fengchen Wang）和C.J Yao开放了供应链系统。还有不少大工厂对于年轻设计师也诚意满满，表示八件十件的订单上不了流水线的话，就用样衣间来生产，他们希望通过扶持年轻设计师，未来希望订单量能逐渐增长，而不是永远小打小闹。

        现实却在于，设计师往往顾虑重重，担心工厂不能展现自己的创意，觉得工厂所在地太远，认为工厂老板不好沟通，甚至鄙视工厂一点也不时髦。但需要明确的是，正是中国的这些工厂支撑了全世界的时尚产业，他们融合到全球供应链中，按照时尚产业的实际规则在运作，中国供应链已经能完成当下绝大部分高标准的服装生产，与国际同步，而不是设计师品牌所处在的“农耕”时代，在具体的操作中，有许多方面值得设计师品牌学习。

        譬如：最重要的是交货期。从供应链的角度而言，交货期也是产品价值的一部分。如果错过能销售的上货时间，那么再好的产品也打了折扣。快时尚的核心就是缩短了Lead Time（即订货至交货的时间），本来应该走在时尚前沿的设计师品牌，已经提前半年让消费者和媒体打了样，如果再拖了交期，那还有什么时尚可言？

        再譬如：面料。从外贸订单的角度而言，如果封样的拉链钉反了，明知这是错的，但是大货生产也要反着钉，这就是契约规则。然而，却一直有一些设计师品牌接了订单之后，却却发现样衣使用的面料采购不到，于是私自替换大货面料，这种事在国际贸易规则的大忌，有着很高的赔偿风险。那么，设计师们要如何保证面料？坦率而言，即必须要提前备面料，特别是那些希望能跑量的品牌，一定要在预估的情况下进行一些储备，备面料才能加快其速度，即使缝制等工序可以加急，但没有面料就好比无米之炊，无法交货或是货不对版。

        对于大部分设计师而言，要意识到一个很重要的原则：即按时按质按量交货。这里的按时，除了不要拖延交货期之外，还有另一层含义，万一好不容易提早生产好了，是否要早点把产品发给客户呢？如果未征得客户同意，也不建议这么做，因为客户那边可能没有地方仓储，或者仓储需要额外费用，反而容易好心办了坏事。

        对很多年轻设计师而言，似乎这些问题都是小儿科的常识。但可惜这就是在这个行业天天遇到的情况，是在实际操作中会遭遇到的棘手问题。 在此，我认为：不开始学习利用中国高质高效生产资源的独立设计师是无法在未来影响时尚潮流真正将设计师品牌化的，年轻的设计师们，应该从现在开始下厂，走到工厂中去、去尝试、去磨合，未来的成长动力就来自于此。

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