2014年4月，刚刚在前一年举办完25周年成立庆典的I.T把旗下的7个自有品牌——5cm、izzue、Aape、MINI CREAM、fingercroxx、b+ab以及：CHOCOOLATE集合起来，在伦敦百货公司Selfridges里开出了第一家英国专卖店。

因为地理上的接近性，东南亚曾是I.T最先开拓的海外市场，在Selfridges的专卖店开张之前，2013年I.T已经在新加坡的乌节路开了第一家店，按照计划，今年新加坡的第二家店以及马来西亚的首家店铺也将开业。

在积极开拓海外市场的背后，是这家公司连续三年都表现走弱的业绩。

今年6月，I.T发布了2013年财报，显示这一年纯利润大幅减少，达27.3%，并在1年内发布了3次盈利预警。虽然内地市场的销售额仍然上升，达16.3%，但整体营收超过一半的香港市场的销售额却下滑了3.3%，香港的店铺数量也从2012财年的295家下降至275家。

“去年是比较艰难的一年，整个世道和我们的预期有所偏离，无论是国家调控，经济气候，或是游客平均消费额的下滑。”I.T市场推广及国际业务副总裁郑静珊对《第一财经周刊》解释I.T 2013年业绩低迷的原因。

这种背景下，开拓海外市场便成为I.T寻求新增长点的努力。郑静珊与Selfridges女装部总监相识已久，后者曾经在香港工作多年，对I.T并不陌生。了解到Selfridges对进场品牌每隔两三年便会进行一次调整以保持新鲜感，I.T便申请成为其中一个候选者。

I.T旗下的零售店，主要分为以出售Comme des Garcons、Maison Martin Margiela等国际时装品牌为主的大I.T，集中了日韩年轻时装品牌的小i.t，以及以独立门店出现的自有品牌三类。对于把哪一类零售店带去英国，I.T的逻辑是这样的——大I.T本身便有相当数目的品牌来自欧洲，而且欧洲本身买手店众多，所以把大I.T带去英国没有任何优势，而I.T的自有品牌在欧洲的曝光量很少，这也许能带给当地顾客更多的新鲜感。

实际上，10个自有品牌是I.T目前最大的利润来源。从2011财年开始，自有品牌一直都占I.T整体销售额的50%以上，且连年递增。这些自有品牌的定位各不相同，比如，1995年推出的b+ab主要针对年轻少女，风格偏向甜美;1999年推出的izzue则覆盖男女装，设计上更为前卫。对于I.T来说，自有品牌从设计到定价再到品牌推广，都是可以自行掌控的，加上自有品牌的生产均在内地工厂完成，成本更容易控制，这些都是I.T经营代理品牌时无法获得的便利。

“从1995年开始，自有品牌对我们来说更加重要。目标是在接下来的3至5年，自有品牌的销售额占比达到70%。”2011年，I.T创始人沈嘉伟在接受媒体访问时表示。而根据I.T提供的资料，在这些自有品牌中，目前销售额最高的是5cm，其次是izzue和b+ab。

和卡通形象进行频繁的跨界合作，是b+ab和：CHOCOOLATE这两个品牌常用的营销手段，比如今年5月，b+ab和《小王子》合作，推出一系列的主题设计。：CHOCOOLATE也曾和涂鸦艺术家Keith Haring合作。此外，海绵宝宝、轻松熊等都曾经是b+ab的跨界合作对象。

“现在的顾客需要很多新的冲击、新的意念和元素。除了基本系列之外，加入一些顾客熟悉的形象，保持我们品牌的新鲜感。”郑静珊说。

男女装两条线都齐全的izzue最早在海外小规模拓展销售点，2011年izzue已在巴黎、柏林的百货公司拥有专柜，位于温哥华的专卖店也已开业，其中巴黎的专柜开在后来与I.T在北京合资开店的法国老佛爷百货。但除此之外，其余的自有品牌在海外的曝光度几乎为零。

I.T与Selfridges的谈判从2013年年初开始，郑静珊称整场谈判进展颇为顺利。但伦敦毕竟是一个全新的市场，当地顾客的喜好和他们对品牌的反应I.T也没有经验可参考。

为谨慎起见，I.T与Selfridges决定2013年9月通过筹备Pop-up店进行试水。当时，Selfridges正在举办一系列与自拍(Selfie)有关的营销策划。为配合这一主题和Selfridges标志性的砖黄色，I.T推出了相应颜色的Selfie系列服装，同时又与英国潮流杂志Dazed&Confused合作，在Selfridges共同举办了一个派对，制造话题。

Pop-up店持续经营半年之后，I.T在Selfridges的实际销售数字高于预期，公司也从中得到了许多与伦敦相关的市场信息。

“Selfridges给我们反馈说，有很多亚洲顾客来光顾，伦敦是个国际化大都市，客路很广，因此顾客消费的模式也比较多样。”郑静珊说。

Selfridges是各种英国旅行手册上都会推荐的观光点，有大量的亚洲顾客并不奇怪，但Pop-up店更重要的价值是提示了I.T如何才能在选货上做到因地制宜。

根据销售表现和顾客反馈，Selfridges的买手建议I.T调整部分货品的价格。另外，由于顾客体型的差异，尺码也要选得大一些。由于I.T的店面开在百货公司内，面积有限，买手在选货时也要避开需要层层搭搭的款式，挑那种简单易穿的，方便顾客试穿。

因为英国顾客对I.T的自有品牌了解不多，这些品牌原本在香港和内地的清晰定位也顿时变得模糊起来，因而衣服本身的款式和价钱更能主导顾客的购买决定。比如，b+ab原本的目标客户群是年轻女孩，但一些年纪较长的英国顾客并没有“过了这个年龄就不适合b+ab了”的概念，只要有喜欢的款式和适宜的价格，他们仍然会购买。

I.T计划把自有品牌海外扩张的版图继续延伸—2015年，I.T将会进入美国的部分百货公司。无论在英国还是美国，百货公司一再成为I.T的渠道合作对象，这和在中国香港和内地，I.T几乎清一色开在购物中心里的门店策略很不一样。

“和中国的情况不一样，在美国，百货公司渠道仍然是很强势的，因此我们选择和百货合作。”郑静珊说。

然而作为长远战略布局的海外市场，显然并无法纾解I.T目前在香港和内地市场所处的窘境。

I.T也正在寻求其他办法以减少利润下滑的压力，对自有品牌的设计制造流程和市场推广方向进行调整。比如，减少设计太前卫、市场接受度较低的款式，推出更多大众能接受的式样。同时，通过多找几家工厂报价，并把订单集中在一家工厂以增加议价能力，以降低代工成本，避免服装价位的不断攀升。和大部分时尚品牌一样，I.T也改变了前几年在内地激进开店的策略，变得更为谨慎。除此之外，它还对现有资源进行提升，如店员培训和门店翻新等。

高企的库存一直是I.T被投资者质疑最多的问题。库存积压可能拖累任何扩张的努力。最近3年，I.T的库存天数从146.9天上升至157天。为消化库存，I.T在香港和内地的打折次数都明显增多，但随之而来的副作用是，I.T的品牌形象很可能因此受损，顾客会觉得它不再那么酷了。

I.T也意识到了这个问题，但打折似乎无法避免。“我想现在的顾客很需要一些推广，才能推动他们的消费意愿，”郑静珊说，“当然我们也知道，太多促销会伤害品牌形象，我们会很注意拿捏好这个度。”

无论如何，要继续25年以来的成长速度，I.T的下一步仍面临诸多挑战。

（第一财经周刊 许悦）