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7月9日，意大利男装品牌Brioni迎来了他们的新任创意总监—曾经担任纪梵希男装首席设计师的Brendan Mullane。

这是在2011年年底被PPR集团收购之后，Brioni采取的又一项改变。就在两个月前，Brioni的改变已经开始了—推出品牌历史上首个太阳镜系列。这意味着在Brendan Mullane在上任之后，这个品牌将在利润丰厚的配饰上更宽地延伸自己的产品线了。

它将成为PPR旗下最高端的男装品牌：一件GUCCI的西装售价约为2000至3000美元，Brioni的西装成衣售价则在3000至5000美元之间。PPR希望在男装这个高成长性的细分市场中，Brioni能够给它带来丰厚的回报—提高效率，开设更多直营店，带来更多利润。

PPR集团以零售和木材贸易起家，现在，它是全球最大的奢侈品集团之一，拥有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11个奢侈品牌。

购买这些奢侈品的顾客们看上去并不在意钱这回事，但PPR进入奢侈品行业也不是因为这个行业看起来更光鲜，而是因为它可以贡献更多的利润。之前的收购给PPR带来了丰厚的回报。2001年，PPR收购Bottega Veneta时，它还是个年收入只有3400万欧元的小品牌，而现在它已经是年收入达到6.83亿欧元、税前利润达2.05亿欧元的全球性奢侈品牌。

用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被时尚界的一些人诟病，但对于PPR来说却是必须要做的事情。

“我们有着严格的财务纪律，”PPR集团奢侈品部董事总经理Alexis Babeau说，“我们对现金流非常重视。”Babeau曾是安达信的一位审计师，也曾在零售行业担任过财务主管，2004年加入GUCCI集团后曾经担任首席运营官。

近年来，PPR一直在寻求扩张。并购是它采取的办法之一，2011年PPR还收购了休闲体育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是，它需要让现有的品牌继续扩张。

发展配饰业务已经被证明是奢侈品牌扩大规模和提高效率的有效办法之一，除了本身利润率较高，配饰还可以提高单店效率。而PPR旗下各品牌都深谙此道，在过去的7年内，Yves Saint Laurent的配饰业务规模从7000万欧元增长到2.3亿欧元，占全部销售额的74%。

在收购期间Brioni就停掉了自己的女装线，这让它可以更专注于男装，而在Brioni现在的规划中，它会从现有的男士西装业务拓展到男士休闲服饰，同时也会推出配饰产品来丰富自己的产品线，太阳镜就是一个开始。

接着，就将是PPR一贯的扩张，扩张，再扩张。但对此，PPR也有着严格的标准。

PPR集团董事局主席兼CEO Francois-Henri Pinault说，收购之时，这些品牌可能只在品牌发祥地有几家店，而等到销售扩展到一定程度，这些品牌就会进入买手店，而等到销售额达到1.5亿欧元的时候，就会开始开设直营店。现在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80％的销售额是通过直营店实现的。

“集团对于品牌的投资主要在店铺网络，它们会达到比许多独立品牌更高的水平。我们预测我们的很多品牌会在未来几年内将店铺数量翻倍。”他说。在1999年被GUCCI收购、继而跟随GUCCI并入PPR之前，YSL虽然在时装界受到追捧，但其主要市场仅为法国。现在，它在全球开设了86家直营店，其中在中国，2年时间里就已开出了6家直营店。

Brioni也在沿着这条轨迹前进。按照Brioni在被收购前的财报，2010年，该品牌销售额达到了1.86亿欧元。Brioni CEO Francesco Pesci告诉《第一财经周刊》，Brioni将会获得PPR的资金支持，用于拓展专卖店网络，比如在中国，Brioni也会取消特许经营，开设直营店。

Brioni的加入也正赶上PPR集团正在推行的一项旨在提高各品牌管理效率的组织结构的变革，这让它可以更直接地融入集团基于新的组织结构全新搭建的支持和控制体系。

1999年成功收购GUCCI大部分股份是Pinault家族开始进入奢侈品行业的标志。此后，对Yves Saint Laurent等品牌的收购也都是以GUCCI的名义完成的。尽管经过了前任总裁 Domenico De Sole和当时的首席设计师Tom Ford的改造，业务开始扩张，但在被完全收购时，GUCCI集团还只算是PPR下面的一个小部门。

2005年，Francois-Henri Pinault子承父业开始掌管PPR集团，他决定将主业转向奢侈品。

“与零售相比，奢侈品生意是一项全球性的生意，这可以让公司摆脱法国经济周期的影响。”他说。而且这种生意利润更高。当时，以零售为主的PPR集团的总营收是180亿欧元，但是利润只有13亿欧元；而在奢侈品已经成为主业的2011年，虽然集团总销售额只有122亿欧元，但是净利润达到16亿欧元。

2006年，他卖掉了巴黎春天百货集团，随后他又卖掉了其他几个零售品牌。现在，其零售业务只剩下了电子零售品牌Fnac，这个品牌也将很快出售。

加上2007年收购来的Puma，现在的PPR集团主要运营着两大块业务，以GUCCI为代表的奢侈品业务和以Puma为核心的体育及生活方式业务。在Pinault的构想中，Puma的生产主要在亚洲，价格与美元挂钩，面向18岁到30岁的年轻消费者，奢侈品牌则主要面向30岁以上人群，在欧洲生产，这样两个部门就可以形成互补。

Pinault开始有条件直接管控奢侈品业务，这让他可以更好地提高管理这些品牌的效率。2011年2月，公司的组织结构进行了变革。

原GUCCI集团被改组为奢侈品部，所有奢侈品牌都被归入了这个部门；Puma、Volcom等运动品牌则组成体育及生活方式部。PPR集团的执行委员会中有两个人负责奢侈品部—其中Pinault监督4个主要品牌（GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent和Balenciaga），Alexis Babeau为他提供帮助的同时还直接监管其他7个品牌。

在这个架构下，原来隶属于GUCCI集团的其他相对较小的品牌地位得以提高。Pinault希望这种架构能够让各品牌获得总部直接的支持并取得更好的整合，以降低成本和提高效率。

降低成本，首先就要统一平台。此前，每个品牌都是独立管理的，PPR只对它们进行财务控制；现在人力资源、房地产、法律和传讯都由PPR统一管理。

PPR正在努力提高物流和生产效率。它在瑞士有一个国际物流平台，旗下各品牌发过来的所有产品都会被运到这里，再从这里分发到世界各地。这个物流平台每年会管理几百万件时尚产品。此外还有两个产品开发和生产管理的平台可以为各品牌所用，一个是位于米兰的服装产品开发平台，一个位于佛罗伦萨，主要服务皮具类产品。最近，PPR集团又开始为各品牌搭建一个统一的电子商务平台，8月3日，它与全球最大的线上时尚产品零售公司YOOX集团签署了建立合资公司的协议，新公司将专门管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多个奢侈品牌的官方网络旗舰店。

这样也使得各品牌之间有更好的条件开展协作，发挥协同效应。现在，所有品牌CEO每两个月会花两天时间见面，交换零售渠道、销售、店铺选址等信息。这可以让PPR在跟物业方谈判时获得更好的位置和优惠的价格，或可成为其他品牌是否跟进的依据。对中国的房地产信息和市场信息进行协调和交流，是PPR亚太区总裁邓婉颖的一项重要工作。2011年，GUCCI中国西南形象店和Yves Saint Laurent精品店在成都仁和春天百货开业后，Balenciaga等品牌也对成都产生了兴趣。

同时，在PPR集团各品牌之间，员工可以在不同品牌之间调动。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦于在中国人才的竞争太激烈，而她挽留员工的办法之一，就是为他们提供在集团各品牌之间打通的晋升空间。

但这并不意味着所有品牌就能彼此分享“业绩”。

PPR集团对各品牌CEO有严格的考核。Alexis Babeau说，PPR集团以严苛的财务纪律闻名，它对各品牌回报的要求非常严格。每年的预算会在年度会议上做出，品牌CEO直接对奢侈品部负责，每月汇报数据。各品牌的核心战略也必须结合集团给定的路线。新的架构下，总部会负责制定每个品牌的核心战略，同时还会规划具体执行步骤，包括针对每个品牌，什么样的模式对品牌的零售是有效的。

Alexis Babeau认为，这不是要减少个性，而是增加个性，各个品牌都要保持自己的独特性，PPR对CEO的考核包括两个方面，业绩和品牌形象，其中品牌的独特性尤为重要。因此，总部不会干涉各品牌日常管理，让它们享有“框架内的自由”。这样CEO们可以承担各自的责任，为避免身份模糊，各品牌的设计师在设计方面也不会互相合作。至关重要的原材料的质量和材质的原创性之类的信息也不会共享。

到目前为止，这套体系称得上行之有效。其最新公布的2012年半年报显示，上半年，其奢侈品部和体育及生活方式部合并收入涨幅超过25%，而2011年和2012年上半年，PPR集团的盈利率都达到了13%。

但它不会放弃收购。现在，PPR集团仍在寻找合适的收购对象，这些收购对象同样为中小规模的企业，而且其产品种类、市场价位、市场定位和品牌风格不会与PPR旗下其他各品牌存在冲突。近日有消息称，PPR有望于今年年底达成一项对中国本土的珠宝品牌的收购。

至于Brioni，PPR集团希望它的规模能扩大几倍—像曾经发生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR对自己未来的规划一样。

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