其实，从多品牌化战略开始，波司登就多领域发力，涉及童装、休闲装、男装、女装等。但在众多业内人士看来，对于波司登这样的传统批发商身份的企业来说，步子迈得有些过急过快。于是，整个行情下滑的背景下，波司登逐渐意识到了自己的问题，开始调整。

终止“瑞琦”

虽然，终止瑞琦的消息并未对外发布，但也并非没有先兆。

在波司登2014年年报中指出，未来“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，包括''瑞琦''女装和小型羽绒服品牌''上羽''，让集团资源集中于核心业务上。”

波司登方面证实该品牌是在波司登今年6月财报发布之后终止的，“应该是在七八月份。”波司登方面并未提供“瑞琦”这些年的具体销售数据和盈亏情况，但可以肯定的是，如今“盈利能力不济”的瑞琦在推出之初是被寄予厚望的。

2010年11月，瑞琦在2011春夏时尚发布会上首度亮相，标志着波司登集团正式进军中国女装市场。当时，波司登集团主席兼行政总裁高德康[微博]先生表示，瑞琦是在集团全面实施多元化战略、打造品牌新版图战略中的重点项目。

在波司登2010年年报中曾预计“2011/2012年将在华东地区扩展至80间以上终端店铺，三年后销售网点将覆盖全国。”遗憾的是，3年过后的店铺数量远未达到预期。

截至今年3月31日，瑞琦专卖店和零售网络数量一共27个(专卖店1个，26个零售网络)，总销售面积仅有475平方米。

瑞琦是波司登直接投资、直接运作的时尚女装品牌， “就像自己的孩子一样，现在不做了多少有些遗憾。”波司登一位内部人士对新金融记者说。

但在优他国际品牌投资集团总裁杨大筠看来，放弃瑞琦是正确的选择。在服装行业，“一般来说一个品牌如果4-6年还做不起来，那它就基本上丧失了继续投资的价值，因为已经错过了很好的成长期。”他进一步对新金融记者解释，“如果一个品牌在前5年投入3千万-5千万都没做起来，那很可能后面5-10 年的投入会达到1个亿，但能否盈利还很难说。”

他认为，品牌进入市场，如果没能在一段时期内被消费者认同从而形成对这个品牌的黏性，“那基本上想要改变这个事实的代价会非常大。”

前述内部人士还表示，瑞琦的定位与集团其他女装品牌可能有冲突的部分。公开资料显示，瑞琦是以25-40岁、追求高质量生活、具有成熟审美理念的都市中高层知性女性为目标市场。

而波司登在2011年10月份收购国内女装知名品牌杰西七成股权。杰西的销售对象为28-45岁的职业女性，产品兼具职业和休闲风格。

另一与杰西品牌定位相仿的是波司登于去年7月投资1.5亿元的深圳“邦宝”，波司登获得30%的权益。“邦宝” 是国内高级淑女装品牌，销售对象为30至45岁的都市成熟女性。

显然，瑞琦、杰西和邦宝的定位有相互重叠的部分。此种背景下，后两者的情况远远好于前者。数据显示，截至今年3月31日，杰西收入348.4万元，占非羽绒业务收入的26.8%。截至去年6月底，“邦宝” 在全国共拥有113家自营门店和专柜，以及127家加盟店。邦宝计划未来三年在国内增加约80家自营门店或专柜。

更重要的是，杰西的网点主要集中在南方市场，而“邦宝”在北方的渗透较强，二者刚好形成互补。

波司登方面对新金融记者表示：“几年的运营下来，杰西以及邦宝这样的参股品牌具备了比较成熟、专业的管理团队，有鲜明的产品风格和稳定的客户群。而瑞琦相较之下业务规模不及其他两个品牌各自的1/10，且发展速度未达到预期。为了使上市公司资源优化，股东利益最大化，我们决定终止瑞琦品牌的运营。”

从加法到减法

波司登在国内羽绒服行业是毫无争议的老大，鞋服行业独立评论人马岗将波司登归为“品类之王”，“在某个品类做到足够大，再往下发展就是和这个品类的发展相联系，如果未来这个品类增长它就跟着增长，如果品类没有增长，就可能受到可替代品类如皮衣、羊绒夹克等的挑战，就会面临巨大的风险。”他对新金融记者解释。

这样的情况下，波司登必须选择多元化道路来化解风险，波司登也是这么做的。

早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌资源，扩张品牌四季化时尚版图，开始“转型成为一家令世人尊敬的世界知名综合服装运营商”的战略。彼时，波司登开始较为集中地涉足服装的不同品类。

2009年5月，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

2011年初，波司登开拓童装和休闲装业务。对上海兰博星儿童用品投入约1亿元人民币，持有兰博星公司51%股权。当时，兰博星公司旗下品牌包括“叮当猫”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四个童装品牌。同时，通过增资扩股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。

然而，集中拓展羽绒服之外的业务并不是简单地做了就会成功。2012年3月，波司登就终止了洛卡薇尔的业务。同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元，等同波司登于2011年收购该等股份的代价。截至2011年9月30日止半年度，以上两品牌营业额分别为300万元人民币和4800万元人民币，不足当时整个集团期内营业额的0.1%和2%。

马岗认为，对羽绒服这个季节性很强的品类来说，波司登选择做多元化是必须的，但“战线拉得太长了。”在他看来，波司登什么都做了，但是哪个品类也没有做得太深。他表示：“一个品类没有占到主营业务的10%就不能算作成功。”

更重要的是，波司登各个品类几乎是齐头并进的，而比较可行的方式应该是“深耕一个品类，等这个品类有了成效，再适当依托一部分比较成熟的团队做其他品类。”

羽绒服本身就是两季化的产品，波司登要做其他四季化的品类，“它本身的团队储备、运营经验等方面都不是特别成熟，毕竟羽绒服和其他品类服装是有差异的，所以应该是一个四季化品类做成功后，证明这个模式是可行的、可以复制的，再做其他的。”他说。

集中精力多品类拓展，践行多品牌化，之后再有选择地进行剥离，“之前可能太急了，对波司登来说这可能是个试错的过程。庆幸的是，波司登已经开始做减法了。”一位不具名业内人士对新金融记者说。

未来调整

“遇到问题勇于改变。”资深服装专家、上海良栖品牌管理有限公司首席顾问程伟雄这样评价如今的波司登。在他看来，一开始波司登就是一个制造和批发型的企业，这些年一直想从生产商批发商转为品牌商零售商，“这个过程是值得肯定的，过程中遇到问题也是无可厚非的，况且现在它也在努力地改变和调整。” 他对新金融记者说。

据波司登2014年年报显示，未来在 “羽绒服业务方面将持续完善各品牌价值的内涵，重塑品牌定位。”

其实，波司登在羽绒服主品类的运作方面是有所变化的。“最开始是几个品牌全部放在一起做。”波司登方面介绍。

到2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。

而最新的调整则是“各品牌在管理、财务、后台、行政等资源是共享，渠道在分别建设的基础上，重合区域有部分共享。”

此外，旗下羽绒服品牌“上羽”也已经终止。据了解，此品牌是波司登2006年收购的区域羽绒服品牌以中低端市场为目标。但经过几年的运营，“上羽品牌和波司登现有的中低端羽绒品牌融合度已经相当大，基于优化品牌规划的角度，加上市场消费水平的提升和消费口味的转变，集团决定整合资源，终止上羽这样市场份额很小的羽绒品牌的运作。”

尽管波司登方面认为在剩下的几个羽绒服品牌中，“每个品牌会侧重不同的目标消费人群和产品风格，”但在多位业内人士看来，目前的这些品牌在定位上还是有一些重合。

杨大筠就认为，目前波司登旗下虽然有4个品牌，看似做了细分，但基本上都是一回事。“运营团队，产品风格，管理模式实际上没有太大的差别。”

前述内部人士也坦承，“终止上羽就是因为相互之间有重合，而且上羽规模不大。其他品牌之间虽然也有部分重合，但做得都还不错，所以调整起来会比较困难。”

提及未来，波司登方面表示，要实现四季化、多品牌战略，“不会拘泥于任何形式，自营、并购、合资、策略联盟、品牌代理，只要是适宜的方式我们都会考虑。我们希望充分利用自身在资金、品牌、渠道、管理等方面的优势以各种方式培育出优质产品提供给消费者。”

尽管波司登有这样的雄心壮志，但在具体操作方面，杨大筠还是建议，外部直接收购的方式比较可取。“目前波司登还不是一个真正的做零售、做品牌的企业，在品牌运营、渠道管理、差异化竞争及消费者黏性等方面都不是特别擅长。”

自建品牌瑞琦的终止似乎已经能说明问题了。“和自己培育品牌相比，直接参股或者收购等于是和已经比较成熟的品牌合作，相对简单，而且二者的团队可以互相磨合，一定程度上增加我们这方面的能力。”前述内部人士表示。“自己做会花费巨大的时间和精力。”

（来源：新金融观察）