“李宁的变革正在进入攻坚阶段。”李宁公司创始人兼执行主席李宁对《中国经济周刊》表示。“过去两年我们主要是解决过去的问题，比如库存、渠道和现金流，而现在则主要是建立新的平台和新的增长模式。”李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君告诉《中国经济周刊》。

完成了与“旧”李宁的告别，“新”李宁又将会怎样?

上半年亏损5.86亿元 变革进入攻坚阶段

8月14日，李宁公司(2331.HK)在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期业绩，2014年上半年，李宁公司实现收入31.37亿元人民币，同比上升8.0%;毛利为14亿元，同比上涨10.51%;权益持有人应占亏损为5.86亿元人民币，而去年同期为1.84亿元。

李宁先生在发布会上表示，集团上半年亏损的主要原因是为执行变革计划时进行的前移投资，以及呆账拨备和一次性的项目费用。“接下来，李宁公司将会坚定不移地继续推进2012年开始的变革计划，目前已经取得非常不错的成效，但是反映在财务数据表现上尚需时日。”金珍君说。

2012年7月，李宁宣布已经执掌李宁11年的张志勇退任行政总裁一职，引入私募基金TPG(德州太平洋投资集团)合伙人金珍君及其团队，并开始了大刀阔斧的变革计划，裁员和管理层架构调整的规模都史无前例。此前，金珍君和TPG团队由于对达芙妮成功投资和改造而在零售领域声名显赫。

金珍君在2012年7月接受《中国经济周刊》采访时曾表示，李宁的转型计划将“三步走”：第一阶段是用6至12个月的时间，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题;第二阶段是2013年至2014年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位;第三阶段是用2~4年的时间，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

金珍君称，“最艰难的时期”在2013年年底已经过去，旧库存已经清理逾半，其中两年以上库存几乎清理完毕，一年以上的只剩约两成。同时，新品销售增长超过20%，增长理想。公司的现金流和渠道也都正在变得更健康，可以为进一步改革提供支撑。李宁现在已经基本完成了前两个阶段的变革，接下来将开始打造李宁的新模式。

“在中国企业中，像李宁公司进行这么大转型的不多。转型可以是为了在短期内盈利，也可以是为打造长期健康的新商业模式，我们选择的是后者。这种彻底的转型国外可能很多，但是在中国企业中可能是第一次。”金珍君说。

转型的决心

“体操王子”与体操的渊源与情感无需赘言。但在去年12月31日，李宁与中国体操队的合同到期，双方并没有续约。今年8月4日，安踏成为中国体操队新的合作伙伴，这也意味着李宁公司与国家体操队长达23年的合作就此结束，这件事无疑引起了不小的关注和讨论。

“主动放弃与中国国家体操队的合作，对于李宁公司来说是非常正确的选择，但是对我个人来说，压力非常大，也很痛苦。因为是体操培养了我，体操是我生命的一部分。但是，作为公司的总裁，这又是我不得不做的选择。”李宁说。

金珍君对李宁的决定也表示“很感动”，“这反映了李宁对公司转型改革的决心。过去我们在赞助上不一定与核心战略挂钩，而今后聚焦五大核心品类，即篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活，这些也是整个运动产业中更有发展机会的领域。”他说。

但这并不意味着李宁对优质运动资源的争夺变得保守，在李宁重点发力的核心领域，反而逆市加大投入。

不仅击败耐克、安踏以20亿元(市场传闻数据，根据保密协议，李宁从未公布过具体金额)的重金夺下了CBA联赛5年赞助合约，还斥资1亿美金与NBA超级球星、上赛季总冠军球队迈阿密热火的德维恩·韦德签下了10年合约。这些不得不说都是不小的赌注。

让李宁“快”起来

在逐步解决了历史遗留问题之后，李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。

为了优化渠道，李宁淘汰了部分经销商，也关闭了大量门店，回购、整合销售渠道，加大直营店的布局，但是金珍君也坦承：困难比想象中要大。“最大的困难是10%左右比较弱的渠道伙伴，其转型的难度比想象中要大。”

事实上，李宁遇到的问题不只是其一家公司的问题，甚至不仅仅是运动品牌们遇到的问题，几乎是整个传统服装品牌共同的痛点。在快时尚快速增长和电商飞速扩张的今天，大批发模式早已走到尽头，但是转型又谈何容易，几乎需要把原有的一切都推翻重新来过。

曾经，李宁一款产品的产销周期是15个月，在业界已是不错的速度，但是随着快时尚对市场的强势入侵，中国体育品牌被迫重新思考模式问题。即使最顶尖的设计师设计出的产品，要一年半才能摆上橱窗，如何还能抓住潮流和消费者最强烈的喜好。

据了解，通常，从设计、成衣到摆在柜台上出售，国际品牌只需要120天。而快时尚品牌速度更为惊人，GAP为90天，H&M为21天，ZARA的橱窗每20天换一次新款。这种模式不仅可以降低成本，还可以避免大量地过季打折销售，赔钱赚吆喝，甚至对新款销售形成冲击，形成恶性循环。

现在，李宁已经能够做到部分产品从识别需求到摆上货架只需三四周，接下来会更大范围推开。

“比如，过去我们一个季度一次性发货给60个工厂工作就结束了，但是现在我们直接管到几千家店，一个月就发货两三次。这个变化对于管理的要求、物流的配合、体系的要求是天与地的差别。”金珍君说，“我们的原则一直都是不要在健康之前增长。变革计划的所有举措与持续投资将逐步体现在公司财务业绩上。”

（来源：中国经济周刊 作者：孙冰）