“这是一个非常巧合、非常浪漫的过程。就像突然碰到了梦中情人，你根本无法拒绝。”履新不到半年的爱马仕中国区总裁曹伟明接受《二十一世纪商业评论》(以下简称《21CBR》)记者专访，回答关于他因何种契机来到爱马仕任职。

　　言谈中，他脸上闪过一丝欣喜激动之色。来爱马仕之前，他是康泰纳仕(Condé Nast)中国董事总经理。康泰纳仕是世界顶尖的出版集团，旗下有《GQ》、《Vanity Fair》、《Vogue》、《W》和《Wired》等众多知名时尚、科技杂志。而在康泰纳仕之前，他供职于法国的桦榭菲力柏契(HFM)媒体集团，《ELLE》就是其麾下著名期刊。

　　当记者继续追问是猎头找的，还是爱马仕直接找的，他微笑着，禅机式地将这比喻为一个不可言说的“爱情故事”。

　　一个反差

　　爱马仕最近令人关注的，是它的增长率。

　　爱马仕官方提交给《21CBR》的今年第三季报数据显示，截至2013年9月，爱马仕集团营业额达到26.627亿欧元，按照固定汇率计算，增幅为13.9%。针对前9个月的销售业绩，按照固定汇率计算，年度总销售额有望超过11%的预期增幅，营业利润率有望接近2012年的历史最高水平(32.1%)。

　　包括中国在内的亚洲地区(不含日本)销售额增长率为17%，数字耀眼得近乎发烫。与之对应的是，爱马仕的老对手——LVMH和开云集团的增长率都在2%上下浮动。

　　LVMH集团的Louis Vuitton、Fendi、Céline所代表的时装皮具，在中国遭遇到轻微下滑;而开云集团的Gucci也收敛为一两个百分点的“微增长”，而此前它们在中国市场的增长率都维持在17%的水平。

　　还有一些奢侈品牌上演了“外滩逃离”一幕，它们已经开始进入负增长时代。中国市场告别了整体性扩容，出现了分化势头。

　　爱马仕的增长就显得格外注目。

　　曹伟明对《21CBR》记者说：“我觉得用奢侈品归类爱马仕是不恰当的，爱马仕不是奢侈品，它其实是一种高品质的手工艺品。”

　　这话大有玄机。一位时尚产业分析人士告诉《21CBR》记者，2013年有政策的影响，比如，对“三公”消费和送礼的限制，这其实是一个削弱“奢侈品”需求的过程。因为奢侈品的主流含义是，它通过购买力做出了人群的身份区分，它很容易变成“礼品经济”的组成部分。

　　相反，今年的消费趋向变成对传统工艺(反流水线)的尊重——爱马仕就是最典型的例子，以及对价位稍低的轻奢的追求——消费者注重设计和面料工艺，回归自我风格的表达。

　　“这是定位传统手工的爱马仕和一些定位轻奢的品牌大卖的原因。中国消费者，尤其是一线城市消费者，正变得更加自信、理性、反大logo标识、追求低调奢华以及与自我感受的品牌契合。”曹伟明更喜欢用一种长波段视角来看待中国的消费市场，“中国消费市场正在不断成熟，但不用太着急。改革开放30年，只不过是消费社会的第一波浪潮，接下来，还有较长的路要走。我们有耐心。”

　　至于对爱马仕在中国开店速度慢的评论，曹伟明觉得这根本不是问题，“我们追求的是火候。”曹对《21CBR》记者说，“如果时机到了，我们方方面面准备好了，我们才会开新店，就像最近在宁波开店。实际上，我们不慢，我们也不急。”

　　爱马仕有着不同的时间坐标，它的观察力非常超前，但它的行动力非常沉稳。“我们会密切观察一些新东西，比如网购电商渠道，我们也做了Silk Knots(丝舞盈绕)这样一款APP产品。总之，运用新媒体的核心应该是传递更好的品牌感受，与消费者产生互动，而不是为了实际达成多少销售数字。”曹说，“爱马仕不会非常仓促地行事，我们会不断问自己，准备好了吗?”

　　“爱马仕的Patrick Thomas先生(爱马仕全球联席首席执行官)对你有没有设什么指标?”记者问。曹伟明回答：“没有。我们在一起会讨论中国市场的一些特性。爱马仕的华人消费者(大陆、香港、台湾和境外购买)占总销售的30%，这是一个非常重要的群体，而且我相信，他们的比例还会上升，但是他们处于一个阶段向另外一些阶段的转变。所以，需要不断地研究他们。”

　　曹伟明思考的是，如何能提高“消费本地化”的程度。国内游客境外购买爱马仕是一个非常大的比重，那么能否将这一比重做一些“分流”，比如在上海买而不是攒着钱去巴黎。“所以，我希望能将这里的产品丰富程度、购物环境及体验，提升到跟巴黎一样的水平。”

　　当然，价差是一个很重要的因素。爱马仕在全球不同地区有着不同的定价方式，另外还受到各国汇率波动的影响，当欧元疲软的时候，巴黎的价格就非常划算，所以爱马仕中国也根据品种做了一些微调。不过曹伟明表示：“更重要的是全面提升中国市场的服务水平。”而这将是他领导中国团队去实现的重要任务之一。

　　两种心得

　　很难想象，作为世界最顶级的时尚媒体和时尚品牌中国区领导者的曹伟明，出身于江苏常熟的一个普通农村。

　　天资聪颖的曹伟明16岁就考上了武汉大学[微博]法语系，并在专业之外修读了管理课程，毕业后留校做了一段时间的老师。1987年，曹伟明前往法国高等经济商业大学留学。1990年毕业，他选择进入毕马威法国审计事务所(KPMG France)。不过，曹并没有在KPMG工作很长时间，他觉得并不适合那里的文化。1992年他去了加拿大，过了一段艰苦的岁月，用他的话来说就是“坐了三年移民监”。

　　加拿大的日子让他意识到，他日后还是应该回到中国发展。1995年底，他被HFM选中，派到香港地区，一开始做商务经理，一年后升任财务总监。因为工作出色，1999年曹伟明担任中国区董事总经理。“当时中国区包括香港和内地，后来分开，我就担任内地的总经理。”2007年，曹伟明离开HFM，北上北京担任康泰纳仕中国区董事总经理。2013年则来到了爱马仕。

　　“我的职业生涯''动''得厉害。”曹伟明说，“我喜欢变动。这样可以在不同的地方吸收不同的东西，让人生更丰富。”听上去，爱马仕今年的主题“韵动人生”跟曹的感受很“契合”。

　　“我在HFM的第一个老板是一个铁腕人物。我当时很崇拜她，她很强硬，但也教会了我很多东西，让我成长很快。”曹伟明讲述多年来他的管理心得，“刚开始做管理者的时候，我也不自觉地喜欢使用自己的权力，这是很不成熟的。”

　　谈及掌管两家重要的媒体公司中国区市场的心得，曹说自己扮演着不同的角色。“媒体管理其实要有一些知识分子的色彩，否则无法跟编辑对话，就会被排斥。媒体公司的灵魂是主编，主编往往都像艺术家一样，他们必须是明星，他们在某些方面非常强，以至于在另外一些方面的优势会没有那么突出。所以，有时甚至不得不充当babysitter(保姆)的角色。”

　　于是，曹伟明的办公室总是为这些才华横溢的编辑们敞开，他们会带着各种心理憋闷进来，发泄一番，然后离去。“比如，这些人会到我的办公室发泄一番。有的进来坐几个小时不说话，而有的有时候会进来哭诉一番。”

　　曹将自己与其团队之间的关系形容为“大学式的师生关系”，有级别，但平等，柔性为主。

　　但是，对于他的商业团队，曹是另外一副面孔，跟对待编辑完全不同的手法，用高效和流程式的方法来管理，“任务是要压出来的，必须强硬”。

　　角色似乎有点分裂。不过，曹伟明是双子座，这对他来说，不是难事。

　　于是，曹伟明的第一个心得是：要很恰当地使用自己的权力，回归恰当而柔性的管理方式。

　　曹伟明非常推崇Patrick Thomas的那句话，“真正的管理者往往需要藏在团队的阴影里”，这也是爱马仕的管理哲学。

　　曹伟明说，在30多岁做管理工作的时候，特别喜欢过度使用自己的权力，特别着急。到了40多岁，想得比较清楚了，不要那么急，要找到合适恰当的方式。“要学会将团队推出去，让团队在聚光灯下，而自己则藏在后面帮他们解决各种问题。”

　　“所以我觉得我在爱马仕，需要有一种更沉稳的心态。爱马仕这个品牌拥有太长的历史，太伟大了，我不可能改变什么，而我能贡献一点点微小的价值就心满意足了。在这里干，心态要变慢，学会更好地把握和运用时间。”

　　曹的另外一个心得是：团队的友谊是最大的财富，它超越了聚散和时间。

　　即使已经离开HFM和康泰纳仕，曹伟明依然跟他之前的核心团队成员保持定期来往。“我做了那么多本杂志，我在最好的市场为最好的公司工作，可这一切都会随时间而渐渐被淡忘，唯一留下来的是我和同事之间的深厚友谊。直到现在，我和我以前的同事每年都会找一个有意思的地方聚会一次，就像温馨的家庭聚会。大家必须都到，一个也不能少。”曹说。

　　看来，好的管理者不仅要学会藏在团队的阴影里，还要学会建立一种家庭式的交往哲学。
　　（21世纪商业评论 唐学鹏 罗嘉颖）

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